Procesu vadība profesionālās izglītības iestādē

M. Gineite: Procesu vadība profesionālās izglītības iestādē materiāls

6. Kvalitātes vadības sistēmas ieviešana

6.1. Galvenie sistēmas ieviešanas posmi, to raksturojums

Kvalitātes vadības sistēmas ieviešana ir stratēģisks vadības lēmums. Visbiežāk tas sākas ar vadības rīkojumu, kurā iekļauj arī sistēmas izstrādāšanas laiku un atbildīgo. Jārēķinās, ka lielākajai daļai darbinieku var arī nebūt priekšstata par kvalitātes vadības sistēmām un procesu pieeju, līdz ar to jau pašā sākumā liela uzmanība jāpievērš darbinieku informēšanai, izskaidrojošo darbu.

              Lēmumu par kvalitātes vadības sistēmas ieviešanu var iniciēt gan vadība, gan arī zemāka līmeņa darbinieki. Jāatzīst, ka vadības neatslābstošs atbalsts un ieinteresētība KVS izstrādē, sākot no pašiem pirmsākumiem, ir viena no šāda projekta veiksmes atslēgām.

              Bez vadības atbalsta praktiski liela nozīme KVS projekta izstrādē un ieviešanā ir arī vadības grupai jeb darba grupai, kura ir atbildīga par visu šo procesu. Vadības grupu ieteicams veidot no 5-6 darbiniekiem, kas pārstāv dažādas organizācijas darbības jomas. Šie darbinieki ir arī tie, kuri var palīdzēt skaidrot kvalitātes vadības sistēmas un procesu pieejas jautājums organizācijā. Tādēļ svarīgi, lai šie darbinieki pārējo vidū būtu autoritātes. Vadības grupas galvenie uzdevumi:

1. Izstrādāt sistēmas izstrādes un ieviešanas plānu un laika grafiku.

2. Koordinēt un apstiprināt kvalitātes politiku un mērķus.

3. Izskatīt izstrādātās procedūras.

4. Skaidrot darbiniekiem sistēmas būtību.

Vadības grupai nepieciešams arī izvēlēt galveno līderi, kurš būtu atbildīgā persona par sistēmas izstrādes un ieviešanas organizatoriskajiem jautājumiem. Nereti šo cilvēku dēvē par kvalitātes vadītāju vai speciālistu. Taču ne vienmēr ir nepieciešama jauna štata vieta. Ja organizācija nav liela, šo uzdevumu var uzticēt arī kādam jau no esošajiem darbiniekiem. Ja vadības grupa vairāk atbild par saturu, tad kvalitātes vadītājs (vai vienkārši atbildīgā persona) atbild gan par organizatoriskiem, gan satura jautājumiem. Vadības grupas funkcija ir vairāk padomdevēja funkcija.

              Neatkarīgi no tā, cik liela organizācija, darbinieku mācībāmjāpievērš ļoti liela uzmanība. Tomēr ieteicams neorganizēt pārāk daudz atsevišķu semināru vai sanāksmju par sistēmas izstrādi un ieviešanu. Iespējams, ka informācijai un izglītošanai var izmantot jau esošās sanāksmes, kuru darba kārtībā iekļauj vēl vienu punktu. Taču arī darbinieku iesaistīšanu un izglītošanu var padarīt mazāk formālu un organizēt šādas aktivitātes kopā ar kādu izvērtēšanas pasākumu vai ideju vētru par to, kā organizācijai vajadzētu attīstīties. Nozīmīgi ir radīt organizācijā sajūtu, ka var strādāt labāk un to ir iespējams izdarīt. Tāpat parasti darbiniekiem ir jādod ļoti skaidra atbilde uz jautājumu, kas mainīsies, ja mēs procesu pieeju vai KVS ieviesīsim, jārada vīzija par to, kāda organizācija būs pēc tam. Var gadīties, ka kādiem darbiniekiem var rasties sajūta un pārdomas par to, ka šāda projekta mērķis ir vainīgo atrašana vai optimizēšanas iespēju meklēšana, kas var izpausties kā štatu samazināšana, tādēļ izskaidrošanas darbs jāveic ļoti uzmanīgi.

              Sistēmas ieviešanas laiks ir atkarīgs no tā, cik liela ir organizācija, cik daudz darbinieku, cik daudz produktu. Intensīvi strādājot, profesionālās izglītības iestādes gadījumā tas varētu būt orientējoši 6-7 mēneši. Domājot par projekta laika grafiku, jāatceras vairākas lietas:

1. Projektu neizstiept pārāk garā laika periodā, jo pastāv risks, ka darbiniekiem apniks. Tā tomēr ir papildus slodze visiem projektā iesaistītajiem - procesu identifikācija, aprakstu veidošana un pilnveidošana utt.

2. Jāņem vērā atvaļinājuma grafiki, kā arī organizācijas darbinieku noslodze, jācenšas izvairīties no tā, ka kādai darbinieku grupai tiek deleģēti daudzi uzdevumi, jo tā strādā produktīvi, turpretim kādiem – maz, jo darbs tik raiti nevedas.

3.  Lai cik skrupulozi laika grafiku neizplānotu, vienalga beigās laika pietrūks, līdz ar to ieteicams veidot divus laika grafikus – optimālo darbiniekiem, bet reālo – vadībai.

Laika grafiks noteikti jādara zināms visiem organizācijas darbiniekiem un ik pa laikam jāseko līdzi, vai darbības notiek atbilstoši plānotajam, jo novirzīties no plānotā laika šāda veida projektā, kuru raksturo augsta darbinieku iesaiste, daudz ideju organizācijas pilnveidošanai, ir vienkārši.

Praktiskais darbs pie sistēmas izstrādes sākas ar procedūru izstrādi. Procesu aprakstu izstrādei parasti veido procedūru izstrādes darba grupas. Arī šajās grupās nav ieteicams iekļaut vairāk par 5 – 6 cilvēkiem. Arī katrā procedūras izstrādes grupā ieteicams izvēlēt galveno atbildīgo (parasti tas ir procesa īpašnieks), kura uzdevums ir koordinēt grupas darbu.

Šīs darba grupas ir lieliska iespēja procesā iesaistītajiem dažādu struktūrvienību pārstāvjiem izdiskutēt procesa gaitu un vienoties par pilnveidojumiem. Darba grupām parasti nākas tikties vairākas reizes. Pirmajā tikšanās reizē strādāt pie procedūras pirmvarianta, kā arī diskutēt par procesa gaitu. Nākošās tikšanās laikā novērtēt izstrādāto procedūru, vienoties par neskaidrajiem jautājumiem. Gatavo procedūru var nodot (un tas pat ir ieteicami) apspriešanai, piemēram, projekta vadības grupai vai darbiniekiem ar lūgumu ieteikt pilnveidojumus. Šādā gadījumā procedūras darba grupai jātiekas arī lai šos ieteikumus izskatītu un pēc nepieciešamības iestrādātu procedūrā. Praksē gadās, ka procesa apraksta veidošanas laikā viedokļu par to, kā nepieciešams procesam notikt, ir tik daudz, ka procedūras izstrāde ievelkas, kā arī darba gaitā tiek izstrādātas vairākas versijas. Jāatzīst, ka nekad nevajag izmest 1. procedūras variantu, jo beigās nereti nonāk pie secinājuma, ka pirmā versija bijusi labākā.

Nozīmīga loma sistēmas izstrādē ir arī dažādiem iekšējiem un ārējiem dokumentiem. Tādēļ jārēķinās ar laiku arī šo atbalstošo dokumentu apkopošanai. Atbalstošie dokumenti var būt veidlapas, formas un organizācijas izdoti iekšējie dokumenti (kārtības, nolikumi, noteikumi, rīkojumi utt.), kā arī ārējie reglamentējošie dokumenti (Ministru Kabineta noteikumi, LR likumi, Eiropas Savienības direktīvas u.t.t.). Sistēmas ieviešanas laikā nākas sakārtot arī šos dokumentus, piemēram, apkopojot to vienuviet, veidojot, piemēram, iekšējo normatīvo aktu sarakstus ar saitēm uz tiem, lai jebkurš darbinieks ērti un ātri var dokumentiem piekļūt. Šajos sarakstos mēdz norādīt arī atbildīgās personas par dokumentu aktualizāciju (piemēram, kurš atbildīgs par veidlapas pilnveidošanu), identifikatorus, dokumentu versijas un datumu, ar kuru šis dokuments ir spēkā. Šādas darbības palīdz izvairīties no spēku zaudējušu dokumentu izmantošanas, kā arī palīdz dokumentus ātri atrast. Mēdz arī uzreiz pie procedūras apraksta jau identificēt, kādas veidlapas, iekšēji un ārējie dokumenti saistoši šī procesa norisē.

Atsevišķs stāsts ir arī par ārējiem dokumentiem. Īpaši reglamentētajās sfērās, tanī skaitā, izglītības jomā, ir liels skaits dažādu MK noteikumu un LR likumu, kas saistoši organizācijas darbībai. Tādēļ ieteicams identificēt un izveidot sarakstu ar šiem dokumentiem, kā arī nozīmēt atbildīgo darbinieku, kurš seko līdzi likumdošanas izmaiņām un informē pārējos organizācijas darbiniekus par tām.

Pēc nosacīti tehniskās darba daļas – procedūru izstrādes, dokumentu apkopošanas utt. nākošais posms ir saistīts ar procedūru ieviešanu dzīvē. Šajā posmā ļoti būtiska ir komunikācija, izskaidrošana un atgriezeniskā saite. Pēc tam, kad procedūras ir izskatījusi vadības grupa, procedūras izstrādes grupa, tās var nodot visiem darbiniekiem, lai jebkurš par jebkuru procedūru var izteikt savu viedokli, neatkarīgi no tā, vai darbinieks šajā procesā piedalās vai nepiedalās. Var rīkoties arī tā, ka vadības grupa izskata procedūras tikai pēc tam, kad darbinieki tās ir komentējuši un izteikuši savas idejas. Šim procedūru apspriešanas laikam vajadzētu būt limitētam, lai visiem ir skaidrs, līdz kuram laikam tā notiek. Tāpat jāierobežo arī laiks, kurā procedūras izstrādes grupa un vadības grupa veic pilnveidojumus un labojumus pēc darbinieku ierosinājumiem. Labā prakse ir tāda, ka uz katru ierosinājumu darbiniekam ir jāsniedz informācija, vai ierosinājums ir akceptēts vai nē, un ja nē, tad kādēļ.

Pēc pēdējo labojumu veikšanas, jānosaka laiks, ar kuru jaunās procedūras stājas spēkā un kad darbiniekiem tās jāsāk ievērot. Šajā projekta posmā procesu īpašniekiem (atbildīgajiem) jārēķinās ar to, ka papildus laiks un darbs būs nepieciešams, lai risinātu dažādas neparedzētas situācijas, kas saistītas ar jaunu darba kārtību, kā arī nemitīgi jāskaidro gan procesu norise, gan nepieciešamība kaut ko mainīt ierastajā ikdienā.

Lai pārbaudītu, vai ieviestie procesi (sistēma) strādā, ir nepieciešams arī izvēlēties un apmācīt iekšējos auditorus. Iekšējie auditori ir speciāli mācīti darbinieki, kuru uzdevums ir pārliecināties par to, vai procedūra, kas ir uz papīra, darbojas arī dzīvē, kā arī vai tā atbilst standarta prasībām (piemēram, ISO 9001:2008). Tāpat auditoru uzdevums ir censties saskatīt pilnveidošanas iespējas auditējamam procesam. Iekšējos auditorus var izvēlēties gan vadība, gan arī paši darbinieki var ieteikt, kuri būtu piemēroti šim uzdevumam. Iekšējais audits viennozīmīgi nav uztverams kā pārbaude vai kontrole, bet gan kā iekšēja darbība, lai atrastu pilnveidošanās iespējas. Iekšējam auditoram būtu jābūt arī autoritātei pārējo darbinieku vidū, turklāt zināmā mērā arī kā paraugam attieksmē pret darbu, lai nerastos liekas spekulācijas par to, ka auditors kaut ko aizrāda citiem kolēģiem, bet pats neievēro. Auditu labā prakse nosaka to, ka auditors nedrīkst auditēt savu darbu, tas nozīmē, ka nedrīkst auditēt procedūru, kurā šis darbinieks pats piedalās, lai nodrošinātu lielāku objektivitātes līmeni. Tāpat būtu jāizvairās auditēt struktūrvienību vai darbiniekus, ar kuriem nav tik labas attiecības vai gluži pretēji – ir ne tikai koleģiālas attiecības, bet arī personīgas.

Auditoru apmācībai visbiežāk izmanto ārpakalpojumu. Taču var izmantot arī pieeju, kad tiek apmācīts viens darbinieks, kurš vēlāk var mācīt arī citus iekšējos auditorus. Parasti iekšējie auditori nav štata vietas, bet gan funkcija, ko papildus uzņemas kādi darbinieki. Ir gadījumi, kad iekšējiem auditoriem nodrošina piemaksu vai arī kādu citu veidu, kā pateikt paldies – bezmaksas pasākumu vai ko tml. Tā kā iekšējā auditora darbs parasti ir brīvprātīgs pienākums, tad parasti par auditoriem kļūst organizācijai lojāli un attīstībā ieinteresēti darbinieki. Tā kā visbiežāk procedūras tiek auditētas vienu reiz gadā, tad slodze auditoriem nav regulāra un liela.

              Pirmreizējo auditu mērķis ir pārliecināties par to, vai izstrādāta sistēma strādā un kādi vēl labojumi nepieciešami. Auditoru uzdevums ir labojumus fiksēt un nodot atbildīgajam darbiniekam (kvalitātes vadītājam vai nozīmētajam atbildīgajam), kurš jau sadarbībā ar katra konkrētā procesa īpašnieku veic procedūras labojumus. Jāatceras, ka nozīmīgu uzlabojumu gadījumā vai domstarpību gadījumā aizvien var vērsies pie vadības grupas, kuras misija ir padomdevēja funkcijas. Arī tālāko auditu gaita ir līdzīga – kvalitātes vadītājs plāno auditu grafiku, sakoordinē iekšējo auditoru un auditējamā procesā iesaistītos darbiniekus, auditors veic auditu, sagatavo ziņojumu par auditā atklāto un procesa īpašnieks, nepieciešamības gadījumā veic izmaiņas procesā.

              Ja organizācija ir izstrādājusi sertificējamu sistēmu un izvēlējusies to darīt (kas nav obligāti), tad nākošais jautājums, kas jārisina ir sertificētāju izvēle. Sertifikāciju veic akreditētas sertifikācijas organizācijas. Ieskatu par to, kādas organizācijas sertifikāciju veic, var skatīt Latvijas Kvalitātes asociācijas mājas lapā www.lka.lv.   Sertifikācija ir ārējais audits, kad tiek pārbaudīts, vai sistēma strādā un vai tā atbilst standartam. Sertifikācijas vizīte, darba kārtība iepriekš tiek saskaņota, ir zināms arī kādas struktūrvienības un ko auditēs. Arī ārējā audita misija ir ne tikai pārliecināties par sistēmas darbību, bet arī sniegt ieteikumus, kā organizācija var kļūt vēl labākai. Ja sistēma prasībām atbilst un ir organizācijā ieviesta, tad organizācija saņemt sertifikātu – apliecinājumu. Ja ārējo auditu neveic, tad šāda apliecinājuma organizācijai nav un tā nevar pierādīt, ka strādā pēc starptautiski atzītiem principiem.

              Ja organizācijas mērķis ir sertificēt sistēmu, tad var izmantot arī konsultanta palīdzību kā ārpakalpojumu. Konsultanta uzdevums ir palīdzēt veiksmīgi un plānotajā laika periodā sistēmu izstrādāt un ieviest. Taču jāatceras, ka arī tad, kad sistēma būs ieviesta, tā jāturpina pilnveidot, līdz ar to nepieciešamība pēc sava darbinieka ar zināšanām par sistēmu darbu saglabājas, tādēļ reizēm iesaka vispirms kādu organizācijas darbinieku izglītot kvalitātes vadības jautājumos un iztikt bez konsultanta palīdzības. Taču ja organizācija vēlas izmantot šos principus kā pilnveidošanas darbības, tad šo var veikt arī pašu spēkiem.

              Rezumējot par sistēmas ieviešanas procesu, jāsecina, ka galvenie elementi veiksmīgai organizācijas pilnveidošanai ir:

1. Cilvēki un vēlēšanās – gan darbinieku, gan vadības ieinteresētība organizācijas darba uzlabošanā ir pirmais un galvenais noteikums, lai šādas aktivitātes dotu reālu rezultātu.

2. Laiks – apstāšanās ikdienas darbos un spēja uz organizācijas darbu palūkoties stratēģiski un kopsakarībās prasa laiku un arī enerģiju. Ir jārēķinās, ka uzlabojumi neparādās uzreiz, tādēļ jāapbruņojas ar pacietību.

Tomēr arī esot šiem priekšnoteikumiem, kā jebkurā projektā, arī sistēmas ieviešanā laikā ir gan vieglāki un veiksmīgāki periodi, gan arī sarežģītāki.